Роли, без которых нам не жить

Что отличает команду от группы людей? Единая цель. А помогает ей достичь ее грамотное разделение ролей. В спортивной команде есть защитники, полузащитники и нападающие. А в деловой? Какие роли можно выделить в команде менеджеров? И как их правильно распределить? Причины успехов и неудач Как распределялись раньше рабочие места, а сейчас — позиции? В доиндустриальном обществе критерием выступали врожденные особенности: возраст, пол, класс и т. д. В индустриальном — образование, опыт и компетенции. По мнению сторонников концепции ролей, такой подход сейчас уже устарел, и основным критерием должны стать командные роли. "Люди могут сильно отличаться друг от друга своими командными ролями, но их функциональные роли являются или должны быть одинаковыми", — пишет Рэймонд Мередит Белбин, автор концепции командных ролей, британский психолог и доктор наук. В книге "Команды руководителей. Причины их успехов и неудач" (1981) Белбин выделил 8 ролей, которые обязательно представлены в каждом успешном коллективе управленцев: Реализатор, Координатор, Мотиватор, Генератор идей, Исследователь ресурсов, Коллективист, Доводчик. Позднее он прибавил к ним еще одну роль: Специалиста. Популярность модели Белбина объясняется тем, что автор опирался на практику. Он несколько лет изучал настоящие управленческие команды, как успешные, так и не очень. Его концепция — результат многолетнего наблюдения. Сам исследователь утверждал, что его модель — не научно-теоретическое построение, а инструмент для практики менеджмента и консалтинга. Координатор и все-все-все Что же представляют из себя командные роли? По словам самого Белбина, командная роль — это не тип личности. Тем не менее, сам он выделял психологические особенности, стоящие за каждой из них. В описании роли важны также сильные и слабые стороны ее носителей — то, что они привносят в команду и то, чего от них ожидать не стоит. Рассмотрим каждую из них. Поскольку все типологии и классификации людей — упрощенная модель реальности, имеет смысл лишь указать на те черты и качества, которые необходимы для успешного выполнения той или иной командной роли. Координатор (Coordinator, Председатель) Психологические особенности: Сочетает в себе сильные стороны других типов. Председатель должен быть воистину "человек многих качеств". Чтобы успешно руководить компанией, принимать стратегически верные решения, выстраивать коммуникацию и справляться с другими разноплановыми, разнотипными задачами, стоящими перед лидером, нужно сочетать в себе элементы различных типов характера. Поскольку координатору обычно доверена руководящая роль, он должен быть личностью зрелой, стабильной и уверенной в себе. Сильные стороны: Умеет абстрагироваться от частностей и видеть всю картину целиком. Умеет оценивать способности других и, следовательно, распределять между ними задания. Оценивает новые идеи с точки зрения их вклада в решение задач. Приемлемые недостатки: Иногда может свести свою деятельность исключительно к распределению заданий. Зачастую роль координатора получает специалист с не самыми выдающимися интеллектом и творческим потенциалом. Реализатор (Implementer, Исполнитель) Психологические особенности: Дисциплинированный, обладает хорошим контролем времени. Эмоционально стабилен. Сильные стороны: Претворяет идеи своих коллег и поручения начальства в действие. Организует работу команды на выполнение поставленного задания. Берет на себя работу, от которой отказываются остальные. Ориентированы на командный результат. Приемлемые недостатки: Невысокий творческий потенциал, отсутствие гибкости. Исследователь ресурсов (Resource Investigator, Исследователь) Психологические особенности: Экстраверсия, открытость, коммуникабельность, энтузиазм. Сильные стороны: Умеет исследовать новые возможности и видеть новые перспективы. Приемлемые недостатки: Не умеет критически оценивать перспективы. Когда проходит первоначальный энтузиазм, теряет интерес к делу. Генератор идей (Plant, Мыслитель) Психологические особенности: Обитает в «мире идей». Мыслитель, скорее всего, является обладателем шизоидного характера. Интроверт. Сильные стороны: Развитая фантазия и воображение. Высокий творческий потенциал. Способность находить выход из любой ситуации. Нешаблонность мышления, креативность, творческий подход к проблеме, нежелание ходить «привычными тропами», нахождение оригинальных решений — это его «епархия». Приемлемые недостатки: Невнимание к практическим деталям. Трудности при коммуникации с коллегами. Мотиватор (Sharper, Приводящий в действие) Психологические особенности: Экстраверт, активен, общителен. Сила воли, выраженная склонность к лидерству. Сильные стороны: Не пасует перед трудностями и не дает делать это остальным. Заряжает, мотивирует на активные действия. Приемлемые недостатки: Может поддаваться на провокации. Может резкими словами задеть чувства коллег. Оценщик (Monitor Evaluatator, Эксперт) Психологические особенности: Рассудительность, преобладание логики над чувствами. Предпочтение отдает размышлению, а не действию. Сильные стороны: Стратегическое мышление. Объективность в оценке разных идей, мнений, решений. Способен принять окончательное решение. Приемлемые недостатки: Ему не хватает "вдохновения", умения мотивировать остальных. Может быть излишне критичным. Коллективист (Team Worker, Дипломат) Психологические особенности: Человек с синтонным типом характера и сангвиническим темпераментом. Естественно-обаятельный, хорошо чувствующий людей на интуитивном уровне и умеющий расположить к себе, найти с ними общий язык. Сильные стороны: Создает в команде дружественную атмосферу. Умеет выслушивать разные точки зрения, сглаживать противоречия и разрешать конфликты. Приемлемые недостатки: Избегает споров любой ценой. Иногда не хватает решительности в сложной ситуации. Доводчик (Completer Finisher, Перфекционист) Психологические особенности: Имеет флегматичный темперамент и ананкастические черты характера. Ответственный, скрупулезный и тщательный, терпеливый и усидчивый. Сильные стороны: Доводит любое дело до завершения. Проверяет и перепроверяет, ищет, находит и исправляет ошибки. Приемлемые недостатки: Предрасположен к чрезмерной тревоге. Неохотно делегирует свои полномочия другим. Специалист (Specialist) Психологические особенности: Интроверт рационального типа — не склонен рассеивать внимание на множество предметов. Искренний, преданный своему делу. Сильные стороны: Обладает глубоким знанием предмета и снабжает им всю команду. Приемлемые недостатки: Чувствует себя неуверенно за пределами своей специализации. Может зацикливаться на формальностях. В типах ролей в команде по Белбину отсутствует важнейшая для общего успеха команды роль, условно называемая "Пиарщик". Пиарщик Психологические особенности: Человек, имеющий демонстративные или истероидные черты характера. Сильные стороны: Умеет привлечь и удержать внимание, умеет нравиться, знает, как произвести нужное впечатление. Именно он ездит на переговоры, выступает с презентациями, осуществляет продвижение и связи с общественностью. Приемлемые недостатки: Отдает предпочтение эффекту, а не результату. Полный комплект Для успешной работы необходимо, чтобы в команде была представлена каждая из ролей. Для того чтобы корабль-парусник плыл заданным курсом, нужен не только капитан, но и лоцман, и рулевой, а также люди, которые управляют парусами, и другие члены экипажа, выполняющие разные необходимые для успешного плавания функции. Аналогий, в самом деле, напрашивается много. Можно назвать команду управленцев открытой динамической системой, у которой есть каналы обмена информацией с внешней средой (Исследователь ресурсов, Оценщик, а также Пиарщик), внутренние связи (в первую очередь — Коллективист) и рабочий механизм. Координатор организует общее взаимодействие. Понятно, что нехватка элементов системы чревата сбоями. Но что если проблемы, с которыми сталкивается команда, не предполагают многообразия действий? Не окажется ли полный комплект ролей избыточным? На этот вопрос есть два отрицательных ответа: теоретический и практический. Теоретический — это Закон необходимости разнообразия, сформулированный английским кибернетиком Уильямом Эшби: "При создании проблеморазрешающей системы необходимо, чтобы эта система имела большее разнообразие, чем разнообразие решаемой проблемы, или была способна создать такое разнообразие". То есть, если в команде нет полного комплекта ролей, она не готова решать проблемы повышенной сложности. Практические доказательства — это результаты наблюдения Р. Белбина. В долгосрочной перспективе важно не то, какими знаниями или специальными навыками обладает потенциальный работник, а то, как он будет проявлять себя на работе, каково будет его рабочее поведение. Количество ролей не подразумевает, что в команде должно быть ровно 9 человек. Один и тот же сотрудник может сочетать в себе качества двух или трех ролей. Р. Белбин пишет, что некоторые роли особенно хорошо сочетаются между собой. Это, например, Мотиватор и Реализатор, Генератор идей и Аналитик. Но, например, сочетание ролей Мотиватора и Вдохновителя, как правило, оказывается неудачным. При этом к командной работе, согласно Белбину, способны только 70% сотрудников. Остальные 30, скорее, приспособлены к индивидуальной работе. Правильный баланс Очевидно, что выпадение хотя бы одного из звеньев цепи может сделать команду неполноценной. Однако и избыточное количество носителей одной роли чревато проблемами. Как найти или восстановить баланс ролей в коллективе? Оптимальное сочетание исполнителей тех или иных ролей зависит от рода деятельности команды. Тем не менее очевидно, что Председателей не может быть много, и что команда, состоящая из одних Мыслителей, без Оценщиков и Исполнителей, будет неработоспособна. Что же делать, если баланс ролей в команде нарушен? Эксперты предлагают несколько вариантов решения проблемы: Поиск новых сотрудников. Это самый очевидный вариант, который предполагает большие затраты ресурсов. Объединение в группы. Если представителей одной роли — много, то их можно объединять в группу, получая как бы одного "коллективного" исполнителя роли. Например, хотя Мыслители по большей части индивидуалисты, их можно объединить в креативную группу — постоянно или хотя бы на время мозгового штурма — и тогда на выходе мы имеем предложения от «коллективного» Генератора идей. В поисках команды Определение предпочтительной для сотрудника командной роли необходимо: Координатору для формирования полноценной команды. Сотруднику для профессионального самоопределения и дальнейшего развития в рамках своей роли. При этом командные роли очень сложно определить по очевидными признакам. То, как выглядит сотрудник, его манера общения и стиль поведения ничего не скажут о том, какую роль он может на себя взять. В сложном деле определения роли нужно довериться специальным инструментам. Во-первых, поскольку носители командных ролей имеют ярко выраженные психологические особенности, для их диагностики подошел бы личностный опросник (Кейрси, Майерс-Бриггс, Кеттел). Однако поскольку командная роль — это не тип личности, возможности психологических тестов ограничены. Тем не менее, опросник Кеттела позволяет достаточно достоверно выявить Мотиватора, Координатора или Генератора идей. В то же время более эффективными оказываются профессионально-ориентированные опросники, прежде всего, "Опросник профессиональных предпочтений" (PPQ) и "Опросник самовосприятия" Белбина (SPI). Работать с тестом Белбина довольно трудно: необходимо самостоятельно распределить десять баллов между семью утверждениями в каждом из восьми блоков. Роль важнее навыков Белбин утверждает, что в современном бизнесе командные роли должны выйти на первый план в сфере управления персоналом. Ролевой подход он считает более перспективным, чем компетентностный. Люди с ясным профилем командной роли разрабатывают стратегию действий не только в любимых областях, но и в тех сферах деятельности, которые изначально считались неподходящими для них. В своей книге сотрудников, подходящих на позицию по компетенциям, Белбин называет "пригодными", а подходящими в соответствии с командной ролью — "приемлемыми". Ведь практика показала, что приемлемые, но непригодные кандидаты работают на удивление хорошо. Если им обеспечат должную поддержку, в будущем они смогут идеально соответствовать своей должности. Однако компании все еще достаточно редко пользуются методикой Белбина. Причина, возможно, заключается в том, что она сложна в применении. Тем не менее, ее автор и его сторонники убеждены, что за командными ролями — будущее.

тут