Как же злит, когда кто-то присваивает себе вашу заслугу. Такое с каждым порой да случается: поделишься хорошей идеей с коллегой, а он выдаст ее на собрании за свою; будешь сидеть допоздна над презентацией, а похвалят другого; доведешь до совершенства проект, а начальник представит его руководству как плод своего труда. Как справляться с такой ситуацией? Можно сразу встать и высказаться? Или правильнее будет промолчать? И как обеспечить себе признание в следующий раз?
Нам хочется думать, что наш труд сам за себя говорит. "Но в реальном мире важно, кого похвалят, — замечает Карен Диллон, автор "HBR Guide to Office Politics", — Каждая похвала идет на ваш счет, по ней судят, насколько вы полезны для компании, от нее зависят интересные задания, повышение зарплаты, продвижение по службе". И не думайте, что все замечают, как много своего времени и сил вы вкладываете в работу, предупреждает Брайан Уззи, профессор лидерства и организационных перемен Школы менеджмента Келлога при Северо-Западном университете. "В командной работе не всегда видно, кто что делает", — поясняет он, и потому недобросовестный коллега может присвоить себе все лавры. Вот что следует делать, если кто-то покушается на вашу работу или ваши идеи.
Выдержите паузу и успокойтесь
Так и хочется сразу же обличить негодяя, но Уззи считает подобный порыв «большой ошибкой». Никакой пользы не будет, если вы устроите сцену на общем собрании или накинетесь на этого коллегу в кулуарах. «Вы покажетесь плаксой, словно девчонка, которая дуется на весь свет», — говорит Диллон. «Первый момент возмущения, когда вы чувствуете, что вас ограбили, не годится для разговора. Ваш мозг даже с физиологической точки зрения работает сейчас плохо, вас легко переспорят», — соглашается Уззи. Нужно выждать день-другой и успокоиться. Именно успокоиться, а не кипеть и перекипать, иначе, когда соберетесь все же поговорить, взорветесь. К тому же нельзя ждать так долго, чтобы все успели забыть, о чем речь.
Оцените сложность ситуации
«Многие торопятся с выводами и сразу же говорят себе: «Этот человек нарочно меня задвигает» или «Ему лишь бы самому покрасоваться», — рассуждает Диллон. Но зачастую такие накладки происходят всего лишь по недосмотру. «Я часто наблюдаю это у студентов, — говорит Уззи. — На презентации они обычно говорят «мы», но под давлением сбиваются и в итоге твердят «Я, я, я». То есть ваш коллега мог себя так повести и неумышленно. Или же упущение не столь велико, как вам показалось изначально. Попробуйте припомнить, не упомянул ли вас начальник пару раз во время презентации? А может быть, коллега не просто выдал вашу блестящую идею за свою, а все-таки доработал ее и присоединил к ней свою мысль не хуже? Уззи советует предварительно записать план разговора, а потом сесть и перечитать написанное. Задайте себе вопросы: «Это действительно так важно? Это повлияет на мою карьеру?». Не на каждой работе непременно должна стоять ваша подпись, и часто бывает так, что за работу подчиненных отчитываются (и получают похвалу) начальники. «Сделать так, чтобы руководитель предстал в лучшем свете — часть наших обязанностей, — комментирует Диллон. — Может быть, вас не похвалят за умную идею или долгую работу, но по крайней мере босс признает в вас ценного члена команды».
Задайте вопрос
Начинайте не с обвинений, а с вопросов. Пусть бремя доказательств ляжет на собеседника: ему придется объяснить, почему он был вправе присвоить заслугу себе. «Исследования показывают, что вопросы гораздо полезнее обвинений», — поясняет Уззи. Подступитесь к делу примерно так: «Понравилось ли вам, как прошла презентация? Удалось ли вам затронуть все основные пункты?». Кому-то эта стратегия покажется пассивно-агрессивной, однако тем самым вы предоставляете коллеге возможность признать и загладить ошибку. Если он этим шансом не воспользуется, дальше вы сможете сказать: «Я обратил внимание, что, представляя проект, вы все время говорили «я» а не «мы». Было ли это намеренно? Почему вы решили подать его так?». Диллон напоминает, что ваша задача — не припереть человека к стенке, а «дать ему понять, что вы заметили эту оплошность и остались недовольны».
Исправить ситуацию
Если человек, присвоивший себе вашу заслугу, признает свою ошибку, обсудите, как ее исправить. Например, он может разослать всем участникам собрания письмо, в котором выразит вам благодарность, или же вы можете вместе поговорить с начальником и объяснить ему, как обстоят дела. А если коллега упрется, вы и сами можете кое-что сделать, и прежде всего — продемонстрировать при первой же возможности свое участие в этом проекте. «Каждый раз, когда этот проект или эта идея будут обсуждаться — лично или по почте, комментируйте, предлагайте свои идеи, уточняйте подробности», — советует Диллон. Так вы проявите осведомленность. Можно обратиться за поддержкой к другим членам коллектива. Не всегда удобно самому себя славить, но найдется человек, который понимает, как много вы сделали, и готов выступить в вашу защиту на собрании или в разговоре. Обратитесь к этому сотруднику и скажите ему или ей: «Я вложил много сил в этот отчет, но я не умею продвигать собственную работу. Помоги мне: задай на собрании наводящие вопросы». На собрании этот человек может спросить вас и того, кто пытается присвоить себе заслугу: «Когда вы вдвоем обсуждали эту идею, как вы собирались справиться с такой-то проблемой?». «Это послужит достаточным доказательством вашего участия, — говорит Уззи. — Отложится в памяти всех, кому следует это знать».
Если проблему не удается устранить
Если все перечисленные выше меры не сработают и вам кажется, что коллега систематически вас обкрадывает, в таком случае Диллон советует поговорить с начальником или с кем-то из руководства, кто может непосредственно вмешаться в ситуацию. «Но вы не должны предстать кляузником», — предостерегает она. Подайте это как желание строить эффективные отношения, а не как попытку обвинить коллегу. Начальник хочет, чтобы вы сработались. Ей совершенно неинтересно мирить деток в песочнице.
Действуйте проактивно, чтобы предотвратить подобные накладки в будущем
Исследования Уззи показывают, что в командной работе важно заранее договориться, как будут распределяться заслуги. Кто будет докладывать о результатах руководству? Кто будет отвечать на вопросы? Кто разошлет письмо всем сотрудникам? «Но соглашение можно и пересмотреть, если изменится вклад в работу», — оговаривает Уззи, так что проявите гибкость. Диллон советует составить таблицу и разметить обязанности: «Все запишите и разошлите по почте».
Будьте примером распределения заслуг
Если вы покажете пример сознательности и щедрости в распределении заслуг, многие этому примеру последуют. Почаще спрашивайте свою команду, как сделать так, чтобы вклад каждого не остался незамеченным. Уззи говорит, что он обычно под конец презентации ставил слайд с благодарностями всем участникам, «но иногда время поджимало, и я не успевал добраться до последнего слайда». Теперь он заранее показывает слайды сотрудникам и спрашивает: «Как, по-вашему, я никого не обошел?». Но не нужно и лезть из кожи вон и отмечать каждого, кто хоть час уделил общей работе. Пытаясь упомянуть всех, вы снижаете ценность более существенного вклада. Сосредоточьтесь на людях, которые действительно заслуживают похвалы.
Основные принципы
Что делать:
• Выдержите паузу, чтобы успокоиться и оценить ситуацию.
• Проясняйте свой вклад при любой возможности.
• Попросите коллегу упомянуть ваше имя, когда речь зайдет об этой идее или проекте.
Чего не делать:
• Не считайте, что должна отмечаться любая ваша работа.
• Не предполагайте заранее дурной умысел — часто чужую заслугу присваивают нечаянно.
• Не бросайтесь обвинениями — лучше задать вопрос и разобраться, что и как про-изошло.
Кейс № 1: обратить внимание на свой вклад
Кайл Симмонс руководил отделом кадров пехотного полка. В его обязанности входило составлять аттестацию на всех офицеров данного подразделения. Просматривая документы, он заметил, что его командир присвоил себе его идею: Кайл разработал форму отчетности, которая соответствовала требованиям высшего командования и помогала команде сэкономить время. «Мы избавились от дублирования, — пояснял Кайл. — Это новшество отмечалось в ежегодной аттестации моего командира. А меня даже не похвалили», — сетует Кайл.
Он несколько дней обдумывал ситуацию и в итоге решил постоять за себя, пошел к командиру и спросил, почему тот приписал себе заслугу за внедрение новой формы отчетности. Командир слегка смутился, но в целом «сделал вид, будто ему все равно, какая, мол, разница, кого за что похвалят». И это Кайлу показалось странным, потому что командир «никогда не упускал случая продемонстрировать свои заслуги и возмущался, если его недостаточно хвалили».
С того момент Кайл, отвечая на запросы этого командира, ставил в копию письма других офицеров полка. «А если дело касалось других подразделений, помимо моего, я ставил в копию и их руководство, — уточняет он. — Нужно же защищать себя». Таким образом, он пресек покушения своего командира, который не мог уже присваивать себе его заслуги.
Этот опыт научил Кайла добросовестно относиться и к собственным подчиненным. «Поразительно, как люди начинают работать, когда их хвалят по заслугам», — резюмирует он.
Кейс № 2: найдите союзников
Оуэн Коллинз руководит кафедрой английского языка небольшого университета в Новой Англии. После рождения второго ребенка он взял на семестр декретный отпуск. Он и его начальник надеялись, что с отчетом по кафедре можно будет подождать до окончания отпуска, однако отчет понадобился раньше, и его пришлось составлять заместительнице, назовем ее Клариссой. «Она позвонила мне в полном отчаянии», — рассказывает Оуэн. Они проговорили несколько часов по телефону, Кларисса объяснила, что нужно сделать, и Оуэн согласился помочь. «В итоге я взял на себя три четверти этого труда, но мне сразу было ясно, что с распределением заслуг будут проблемы», — говорит Оуэн. Кларисса хотела, чтобы он на каждом шагу отчитывался перед ней, и уже допускала оговорки вроде «мой отчет» и «вся работа, которую мне нужно проделать».
Оуэн предложил всем сотрудникам, участвовавшим в подготовке отчета, собраться и обсудить его перед тем, как сдавать начальству. На встрече Кларисса попыталась «представить черновик как собственную работу», но Оуэн приложил все силы, чтобы продемонстрировать степень своего участия, показать, сколько информации он собрал, насколько важны представленные им данные. «Я не обвинял ее напрямую, чтобы не загонять в угол, но все присутствующие убедились, что основную часть работы выполнил я», — говорит Оуэн.
Кларисса поняла, что ей придется разделить заслуги, и Оуэн знал, что, хотя он не сможет присутствовать на собрании, когда отчет будет официально представлен руководству, его коллеги, если понадобится, вступятся за него.
