Какой же
способ получения власти избрать, в каких случаях будет достаточно стать "официальным" лидером, а когда непременно нужно дополнить официальную власть
неформальной, харизматической?
Харизма -
способность человека увлекать своими целями и вести за собой. В широком
понимании такого определения к харизме можно отнести и власть, даваемую
традицией (как у потомственных монархов), и власть, достающуюся по "праву
сильного" (мелкие криминальные группы), и власть, освященную законом, или, говоря
по-научному, легитимную (такой тип характерен для большинства современных
организаций, системы, основанные на этом принципе, обычно называют
бюрократическими).
В более
узкой трактовке в термин "харизма" вкладывают именно тот смысл, на котором
настаивал Макс Вебер. Ученый говорил об исключительных (или необычных)
качествах и способностях личности.
"Формальные" и "неформальные" способы получения власти
"Формальные" и "неформальные" способы получения власти
Формальный
способ получения власти в группе - когда руководитель назначается сверху,
официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом
заполнения руководящих вакансий и в большинстве случаев наиболее эффективным.
Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная работа, объединение усилий. Ведь при таком подходе мы не можем гарантировать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления ярко выраженного лидера и возникновения доверия к нему со стороны других членов группы.
Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная работа, объединение усилий. Ведь при таком подходе мы не можем гарантировать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления ярко выраженного лидера и возникновения доверия к нему со стороны других членов группы.
Как считает
Питер Друкер, «главное требование к лидеру, без выполнения которого невозможно
эффективное лидерство, - завоевать доверие. В противном случае, такому человеку
не удастся найти ни одного последователя. Лидер — тот, за кем идут люди. Чтобы
доверять лидеру, совершенно не обязательно во всем с ним соглашаться. Доверие —
это убежденность, что человек говорит именно то, что думает. Это вера в то, что
звучит возвышенно и считается старомодным, в цельность характера. Поступки лидера
и его высказанные вслух убеждения должны быть если не идентичными, то по
крайней мере не противоречащими друг другу. Эффективное лидерство базируется не
на уме, а в первую очередь на цельности характера и последовательности
поступков».
Таким
образом, мы понимаем, что истинный лидер приобретает власть в группе
«неформальным» способом. И вполне может возникнуть такая ситуация, когда в
группе одновременно будут существовать два лидера, «формальный» и
«неформальный». Практика показывает, что такой вариант чреват неизбежными
конфликтами и потерей общей командной эффективности. Очевидно, что работа
команды будет наиболее успешной, если роли «формального» и «неформального»
лидеров будут исполняться одним человеком.
Наиболее
прост тот случай, когда вновь назначенный руководитель сразу за счет своих
личных харизматических качеств признается и бесспорным «неформальным» лидером.
Такое происходит достаточно часто, если руководитель превосходит своих
подчиненных по профессиональным качествам, а также имеет большой опыт успешной
руководящей работы и вследствие этого обладает хорошими административными и
коммуникативными навыками.
Чуть более
сложен вариант, когда новому руководителю не удается сразу утвердить свой
авторитет как профессионала и/или побудить сотрудников к действию, однако его
власть никем в явном виде не оспаривается, поскольку группа не имеет ярко
выраженного неформального лидера. В таком случае достаточно просто помочь
начальнику утвердиться в своей руководящей роли. Продуманный и качественный тренинг
по командообразованию можно считать для этой ситуации наиболее оптимальным
лекарством, так как это позволит решить проблему быстро и эффективно,
практически «в одно действие».
И наконец,
самая сложная ситуация, когда возникает противостояние формального и
неформального лидеров. Такая проблема имеет несколько вариантов решения. Самый
простой, но в то же время и самый болезненный — удаление неформального лидера
из коллектива, например, перевод в другой отдел. Хотя некоторые авторы
предлагают и другой сценарий «удаления»: поручить такому человеку заведомо
невыполнимую работу, а потом уволить за несоответствие занимаемой должности.
Альтернатива расставанию с неформальным лидером - снятие формального начальника
и назначение на его должность реального «заводилы». Такой подход также не
всегда является оптимальным, так как нет гарантий, что человек, который может
вести за собой команду, окажется способным и к административной работе,
справится с необходимым планированием и контролем.
Поэтому к
вопросу руководства всегда стоит подходить обдуманно. На первом этапе следует
проанализировать, кто именно является действительным лидером в группе, потом
нужно назначить его на официальную должность на испытательный срок и
посмотреть, как он будет справляться со своими обязанностями. Если успешно,
значит, проблема решена. Если же он не справится, то перевод его в другое
подразделение (чтобы «расчистить дорогу» новому лидеру) уже может даже не
потребоваться, так как факт неудачи на руководящей работе обязательно нанесет
урон его харизме и авторитету.
Как видим,
«главному лидеру» организации, ее директору, чтобы быть максимально
эффективным, необходимо сочетать и официальные, и неофициальные источники
власти. К официальным полномочиям мы можем отнести те права, которые есть у
директора благодаря административным процедурам. И в российских, и в украинских
компаниях с этим на сегодняшний день дела обстоят вполне благополучно
(сказывается наследие советской системы управления, работавшей в рамках
командно-административного подхода).
Гораздо
хуже дело обстоит со второй, харизматической, частью. Хотим мы того или нет, но
большинство современных руководителей свое детство и юность провели в советской
системе. Многие в ней же получили и первый управленческий опыт. Основное
требование этой системы заключалось в «уравниловке». Как и любая другая
бюрократическая система, она требовала от людей, своих элементов, единообразия
и в профессиональных, и в социальных навыках. Люди, отличающиеся от остальных,
обладающие незаурядными личностными качествами, изгонялись из системы или
подвергались давлению. Именно поэтому так тяжело дается современным
руководителям искусство быть истинными лидерами своих компаний.
Быть или не
быть, вот в чем вопрос
Итак, как
мы уже установили, харизма формируется из исключительных качеств личности. Эти
качества могут относиться к любым аспектам человеческого бытия. Их можно
выделить в несколько групп, например:
1)
физические характеристики человека (рост, вес, телосложение, тембр голоса);
2)
социальные навыки (коммуникабельность, умение слушать, умение выступать
публично);
3)
психологические свойства (психотип, жизненные установки, уровень самооценки и
др.);
4)
поведенческие стереотипы (привычки, манера одеваться, стандарты поведения в
обществе, походка, микрожесты);
5)
профессиональные качества (образование, особые умения, опыт работы в кризисных
ситуациях);
6)
социальный статус (заслуги перед обществом, семейная и клановая принадлежность,
круг знакомых, уровень благосостояния).
Необходимо
также отметить, что качества эти будут способствовать росту харизмы носителя
только при выполнении двух условий. Чтобы быть харизматическим лидером, человек
должен обладать этими (не обязательно всеми) качествами в исключительном,
превосходящем сходные характеристики других членов группы, объеме. Такая
исключительность, естественно, должна иметь разумные пределы, иначе их
обладатель перестанет считаться членом группы, станет «чужим». Также это
превосходство должно быть положительным, то есть направленным в нужную сторону.
Например, низкий уровень самооценки или отсутствие образования и стажа, опыт по
«разваливанию» проблемных организаций вряд ли поднимут харизму
бизнес-руководителя. Это путь не к «лидеру», а к «изгою».
К чему надо
стремиться, теперь более-менее понятно. Другой вопрос, как это сделать на
практике. Из психологии нам известно, что «социальным фактом» является не само
реальное событие, а его «ментальный слепок» в умах целевой аудитории. То есть
не сам факт как таковой, а мнение о нем у объекта воздействия. В нашем случае
таких объектов может быть несколько: члены организации, которой управляет
директор, клиенты этой организации, ее акционеры, поставщики, чиновники,
местные жители и другие люди. А «социальным фактом» является наличие у руководителя
харизматических свойств. Отсюда вывод: возможно, для достижения
харизматического господства* гораздо эффективнее и проще не тратить огромные
личные ресурсы на достижение обладания харизматическими свойствами, а убедить
целевую аудиторию в их наличии с помощью рекламных или PR-методов. (* Термин,
введенный Максом Вебером, означает взаимное ожидание того, кто приказывает, что
его приказу будут повиноваться, и тех, кто повинуется, что приказ будет иметь
тот характер, который ими, повинующимися, признается.)
Для того
чтобы понять, в каких случаях такой подход эффективен, а в каких нет, нужно
предварительно провести небольшой анализ группы - объекта воздействия — и
ввести несколько определений. Несложно сделать вывод, что использование
простого, «имиджевого» пути развития харизмы оправдано только на период, пока
требуемые качества не будут подтянуты до нужного уровня (в случае
недостаточного наличия таковых). В вопросе выбора именно этого способа
воздействия на целевую аудиторию важно понять, сколько времени позволит
выиграть этот путь и позволит ли вообще.
Людей,
окружающих лидера, всегда можно разделить на две разные группы: внутренний круг
и внешний круг. И то и другое сообщество может состоять из людей, абсолютно
между собой незнакомых. Хотя люди внутреннего круга обычно все-таки не только
знают друг друга достаточно хорошо, но и постоянно взаимодействуют. Но все-таки
это не является необходимым условием.
Внешнее же
окружение состоит обычно из нескольких, практически не связанных между собой
сообществ. И их число тем больше, чем больший масштаб харизматической личности,
чем больше сфера интересов и сильнее харизма. К внешнему окружению стоит
относить тех людей, которым известно о существовании «лидера», исключая тех,
кто входит во внутреннее окружение.
Есть
несколько параметров, необходимых для того, чтобы считать человека
принадлежащим к ближнему, внутреннему кругу.
•персональная
зависимость от лидера;
•фактическая
(не обязательно формальная) подчиненность лидеру, работа «на него»;
•наличие
личных взаимодействий с лидером («доступ к телу»).
Иными
словами, членом ближнего круга является человек, регулярно общающийся с лидером
и признающий его верховенство. Как на людях, так и в личных взаимоотношениях.
Фактически
получается, что для отнесения человека или группы людей к ближнему кругу или к
внешнему окружению нам важен именно аспект «плотности коммуникации». Чем чаще и
активнее происходит коммуникация с лидером, тем более «близким» к нему является
человек. Например, в крупной оптовой компании, занимающейся продажей парфюмерии
и косметики, в ближний круг входят финансовый директор, директор по логистике
(склад, транспорт и хозяйственный отдел), руководители отделов продаж и
закупок, начальник PR-отдела. В силу специфики компании (работа на программном
обеспечении «собственного производства») в ближний круг входит и руководитель
ИT-подразделения.
Также в
ближний круг входят люди, не работающие в компании, но в силу специфики бизнеса
очень часто и плотно взаимодействующие с лидером по работе. Эффективное сотрудничество
с акционерами, ключевыми клиентами и поставщиками, топ-менеджерами практически
невозможно без тесной открытой коммуникации. Это ближний круг руководителя, и
управление этими людьми требует от директора наличия реальных, а не выдуманных
качеств.
Следует
отметить, что «плотность коммуникации» напрямую связана и со скоростью, с
которой данный человек (или группа) получает реальные сведения о действительных
характеристиках нашего лидера. То есть сможет (по крайней мере, для себя)
развеять мифы, окружающие кандидата в харизматические лидеры. Таким образом,
для членов ближнего круга, для людей, имеющих частые и активные взаимодействия
непосредственно с самим лидером, «имиджевый» вариант построения харизмы не
пригоден. И его можно использовать весьма непродолжительное время.
Для
«дальнего окружения», для людей, получающих информацию из третьих и четвертых
рук, не имеющих возможности самостоятельно проверить полученную информацию о
лидере, вариант с «рекламной харизмой» вполне сгодится. Ведь «время
разоблачения» при этом стремится к бесконечности. Кстати, именно этот вариант
обычно предпочитают большинство политиков, ведь избиратели для них - дальний
круг, независимых источников реальной информации фактически не имеющий («черный
пиар» конкурентов — отнюдь не независимый источник информации).
Директору
сложнее. Дальний круг для него - рядовые сотрудники организации, неключевые
клиенты и поставщики. Если руководитель некомпетентен и «харизматически слаб»,
единственные возможности сохранения им контроля над организацией кроются в усилении
формализации (уменьшении роли неформальных лидеров) и в максимальном
ограничении «доступа к телу». Последнее осуществляется как с помощью
ограничения числа встреч с подчиненными (кордоны из секретарш и запись на
встречу за две недели), так и с помощью придания этим встречам как можно более
официального статуса (строгое соблюдение регламента, ведение протоколов,
большое количество участников). Естественно, расплачиваться за это приходится
эффективностью организации и скоростью реакции на внешние и внутренние
изменения. Большинство руководителей, забравшихся выше своего «потолка
компетентности», интуитивно понимают эти законы и активно пользуются такими
методами. Кстати, благодаря этому их очень легко узнать.
