Прежде всего, давайте определимся с самим понятием "должностная инструкция" (дальше - ДИ). Что это за документ и главное: кому и зачем он нужен? В реальной практике ДИ – это кадровый документ, устанавливающий права, обязанности и ответственность работника, занятого на определенной должности. Она одинаково важна как для работника, так и для работодателя.
Для первого ДИ – свод правил, регламентирующих его деятельность. Для второго — источник информации, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений при найме, аттестации/оценке работников, разработке систем материального стимулирования, применении дисциплинарных взысканий, планировании и осуществлении различных мероприятий (по повышению эффективности труда, обучению персонала и т.п.). То есть это взаимовыгодный документ, одновременно отвечающий и на вопросы работника, и на вопросы работодателя:
Рис. 1
.jpg)
Как разрабатываются должностные инструкции?
Поскольку действующее трудовое законодательство четко и напрямую не регламентирует порядок разработки данных документов, то каждая организация определяет его самостоятельно, исходя из своих целей, задач, имеющихся средств и лимитов рабочего времени.
Причем по мере роста организации этот порядок всегда усложняется. Ведь, если в небольшой компании (с численностью, например, от 10 до 50 человек) разработать должностные инструкции, соответствующие реальной бизнес ситуации (действующим бизнес-процессам), вполне под силу и одному HR-менеджеру /специалисту по кадровому делопроизводству, то в крупной компании успешно реализовать этот процесс возможно лишь при слаженной командной работе всего персонала. Что для этого нужно? Первое — сформировать рабочую группу, второе — осуществить ряд подготовительных работ, третье — провести пилотный проект и уже по его результатам запустить процесс разработки ДИ в целом по всей компании.
Рис. 2
.jpg)
Процесс разработки ДИ:
Давайте рассмотрим каждый из выше представленных шагов (этапов) процесса разработки ДИ как можно более подробно:
1. Создание рабочей группы.
Данный шаг позволяет определить перечень конкретных должностных лиц, обеспечивающих эффективность конечной разработки.
Рабочую группу рационально формировать из специалистов по работе с персоналом (кадровой службы, отдела труда и заработной платы (ОТиЗ)/организации и стимулирования труда/мотивации персонала), специалистов по организационному развитию, руководителей структурных подразделений (СП), специалистов бухгалтерии и юридической службы. Руководителем группы целесообразно назначать заместителя генерального директора по работе с персоналом (и/или общим вопросам)/начальника управления (департамента) по работе с персоналом/организационному развитию.
Таблица 1. Функции членов рабочей группы
Члены рабочей группы
|
Зона ответственности/функции
|
Специалисты по работе с персоналом (кадровой службы, ОТиЗ, др.), специалисты по организационному развитию
|
Определение структуры ДИ, методов сбора информации о содержании работ по должностям/профессиям, разработка анкет/ опросных листов, проведение наблюдений, интервью, анкетирования персонала. Организация и проведение пилотного проекта. Анализ полученной информации, заполнение ДИ, согласование ДИ с другими членами рабочей группы, внесение в тексты ДИ необходимых дополнений и изменений. Подготовка пакета ДИ к утверждению.
|
Специалисты юридической службы
|
Анализ проектов ДИ на предмет соответствия действующему законодательству, требованиям охраны труда, положениям локальных нормативных актов компании, трудовым договорам сотрудников.
|
Специалисты бухгалтерии
|
Внесение в тексты ДИ данных, являющихся основанием для уменьшения доходов компании на сумму расходов, производимых с целью обеспечения выполнения работниками своих трудовых функций. Например, расходов на обучение, подготовку и переподготовку кадров, услуги мобильной связи, транспортные расходы.
|
Руководители СП
|
Содействие сбору сведений о содержании работ в разрезе должностей/профессий структурных подразделений.
|
Руководитель рабочей группы
| Организация и контроль производимых работ. |
2. Осуществление подготовительных работ.
На рис. 3 представлен пример структуры ДИ.
Рис.3
Структура ДИ
|
Для справки:
При заполнении разделов структуры ДИ могут использоваться различные подходы. Так, например, содержание разделов "Общие положения" и "Прочие условия" может основываться на типовых должностных инструкциях, получивших широкое распространение, как в печати, так и в сети Интернет, а также на должностных инструкциях, разработанных в других компаниях.
Что касается разделов "Требования к знаниям и квалификации", "Должностные обязанности", то здесь наряду с типовыми ДИ и ДИ других компаний необходимо руководствоваться едиными тарифно-квалификационными справочниками работ и профессий рабочих, должностей руководителей, специалистов и других служащих. Однако следует помнить, что и типовые ДИ, и ДИ других компаний, и тарифно-квалификационные справочники могут не учитывать специфику деятельности конкретно вашей организации. Поэтому используйте эти документы только как вспомогательный материал.
В целом основным источником получения информации, особенно для разделов 3-6 ДИ должен являться непосредственно сам персонал организации.
Вот почему в процессе данного этапа так важно не ошибиться при выборе метода сбора сведений о содержании производимых работ (в разрезе должностей/профессий, имеющихся в организации). На практике существует 3 метода: наблюдение, анкетирование, собеседование (рис. 4).
Рис. 4
НАБЛЮДЕНИЕ
Суть метода:
В течение 1-2 дней группа специалистов производит наблюдение за сотрудниками, выполняющими одну и ту же работу.
В процессе наблюдения устанавливаются должностные обязанности, а также квалификация, знания, умения и навыки, необходимые для выполнения тех или иных работ.
Эффективность:
Метод наиболее эффективен для получения информации о содержании простых работ, требующих повторения тех или иных операций.
|
АНКЕТИРОВАНИЕ
Суть метода:
Разрабатываются специальные анкеты, аккумулирующие в себе вопросы о содержании работы на конкретных рабочих местах/должностях/профессиях. Впоследствии они рассылаются всем сотрудникам, занимающим определенные должности, работающим по определенным профессиям в компании.
Эффективность:
Метод эффективен для получения сведений о содержании сложных, разноплановых работ.
|
СОБЕСЕДОВАНИЕ
Суть метода:
Осуществляется опрос персонала (от рядовых сотрудников до руководящего состава) относительно выполняемых функций, производимых работ. Полученные данные заносятся в специальные (заранее разработанные) формы (опросные листы).
Эффективность:
Метод одинаково эффективен для получения информации о содержании как простых, так и сложных, разноплановых работ.
|
Данные методы можно вполне успешно комбинировать друг с другом. Причем на наш взгляд наибольший эффект достигается при одновременном использовании методов анкетирования и собеседования. Этот тандем позволяет получить максимум необходимой информации для разработки ДИ.
Завершающим итогом рассматриваемого этапа являются работы по организации пилотного проекта, в ходе которых определяется объект проекта (конкретное структурное подразделение компании), осуществляется информационно-разъяснительная работа с участниками (сотрудниками выбранного структурного подразделения) и подготовка соответствующих материалов (анкет, опросных листов).
3. Реализация пилотного проекта.
Этот этап главным образом необходим для выявления и последующего устранения возможных недостатков в разработанных материалах (опросных листах, анкетах): опечаток, некорректно сформулированных вопросов, др., а также для определения средней продолжительности времени их заполнения (с целью установления общего срока разработки ДИ в компании).
Более того в процессе реализации пилотного проекта могут обозначиться и другие проблемы, например, низкое качество заполненных анкет. В этом случае важно разобраться, чем обусловлена данная проблема: нежеланием сотрудников принимать участие в проекте, непониманием ими правил заполнения анкет, чрезмерной перегруженностью анкеты вопросами, какими-то иными причинами. Основные пути решения этой проблемы — мотивация участия работников в анкетировании (как вариант – предоставление дополнительного возможно оплачиваемого дня отдыха), повышение качества информационно-разъяснительной работы, замена метода анкетирования методом собеседования, упрощение анкет.
4. Разработка ДИ во всей компании.
Данный этап – результирующий. В его рамках производится анкетирование и опрос персонала, анализ и систематизация полученной информации, заполнение ДИ, согласование заполненных ДИ со всеми членами рабочей группы и, наконец, утверждение ДИ в компании.
Немного об актуализации разработанных ДИ.
Важно понимать, что ДИ – это не статичный документ. В идеале это документ, гибко реагирующий на все изменения, которые претерпевает компания: изменения стратегического, организационного, технологического, управленческого характера. Все они в той или иной мере затрагивают конкретные рабочие места, сказываются на содержании труда работников.
Поэтому внутри компаний целесообразно разрабатывать систему регулярного сбора сведений обо всех изменениях содержания работ в разрезе имеющихся должностей/профессий. Это может быть реализовано, например, посредством ежегодного анкетирования персонала или организации в компании внутреннего конкурса на предмет совершенствования организации труда.
Вместо заключения:
Самое главное – не забывайте о том, что краеугольный камень успеха любого мероприятия – это мотивация. Разработка, доработка и актуализация ДИ – не исключение из этого правила, а лишь его дополнительное подтверждение.
Приложения:
