Когда компания небольшая, а все сотрудники на виду, решить большинство внутренних проблем можно лично. Руководителю достаточно наблюдать за взаимодействием своих людей и регулярно общаться с ними.
Если бизнес развивается успешно, вскоре его масштаб поставит новый вызов. Руководитель уже не сможет понять все, что происходит в головах сотрудников, что их волнует, не собираются ли они покинуть компанию и есть ли возможность их удержать. Внутренние исследования с помощью опросов — самый простой, доступный и эффективный способ решить эту задачу.
Помимо диагностики проблем, критичных точек в коллективе и болезненных зон, опросы позволяют оценить вовлеченность и лояльность сотрудников. Для компаний, которые активно работают над привлекательностью HR-бренда (то есть над брендом компании как работодателя), это может быть точка замера, которая позволит оценить, насколько работа HR-направления была эффективна.
Такие компании, как Sanofi, Cordiant, РЖД, "Росатом" и многие другие, уже давно замеряют вовлеченность и удовлетворенность персонала методом внутренних опросов. Например, только наш консалтинговый центр провел в 2015 году более 10 индивидуальных внутренних опросов для клиентов. Но даже в методе, который используют повсеместно, легко совершить ошибки, которые сведут его пользу к нулю или вовсе навредят. Давайте посмотрим, как их избежать.
Такие компании, как Sanofi, Cordiant, РЖД, "Росатом" и многие другие, уже давно замеряют вовлеченность и удовлетворенность персонала методом внутренних опросов. Например, только наш консалтинговый центр провел в 2015 году более 10 индивидуальных внутренних опросов для клиентов. Но даже в методе, который используют повсеместно, легко совершить ошибки, которые сведут его пользу к нулю или вовсе навредят. Давайте посмотрим, как их избежать.
Не определена цель опроса
Такое часто происходит, когда HR-директор — инициатор опроса, но генеральный директор не понимает задач и не поддерживает проект. В нашей практике был случай, когда мы организовали опрос, заказчиком которого был HR-руководитель. Во время реализации проекта он уволился из компании, и в итоге нам просто некому было презентовать итоги исследования, так как новый человек еще не вошел в курс дела, а генеральный директор не был заинтересован в диагностике и изменениях. Это также может происходить, когда HR-специалист нечетко формулирует цели исследования и когда эти цели не разделяет топ-менеджмент.
Проводить опрос только потому, что все так делают, не стоит. Зачастую данную задачу может решить и какой-то другой инструмент: например, чтобы быстро выяснить причины ухода или слабые точки в компании, иногда достаточно «промониторить» интернет на предмет отзывов. Но если руководитель понимает, что ему необходимо найти слабые места внутри компании, оценить сотрудников или замерить вовлеченность, то такую задачу поможет решить именно опрос.
Нет обратной связи
Однажды мы столкнулись с ситуацией, когда компания проводила вторичный опрос сотрудников — и, к ее удивлению, большинство ответов были формальными, люди просто закрылись либо вообще перестали участвовать в опросе. После проведения фокус-групп с сотрудниками мы выяснили: люди ожидали, что руководство их услышит, ответит на все комментарии и вопросы, которые они написали в анкете. На деле же никакой обратной связи не было: HR-менеджер и руководство обсудили результаты опроса между собой и назначили план действий, ничего не сообщив сотрудникам.
Самая опасная ошибка — отправить результаты опроса в стол и ничего не сказать сотрудникам. В идеале после проведенного исследования руководитель должен дать обратную связь. Если он понимает, что в ближайшем будущем ничего менять не будет, необходимо объяснить, почему это невозможно. Даже факт отказа будет воспринят сотрудниками легче, чем отсутствие обратной связи. Если этого не сделать, то в следующий раз ваши люди вряд ли будут честны в опросе, понимая, что от их мнения ничего не зависит.
Неадаптированная анкета
В нашей практике был такой случай: отечественная производственная компания закупила международную методику опроса сотрудников и собиралась применить ее у себя. Опрос проводился среди всех категорий персонала, начиная с офисных сотрудников и заканчивая рабочими. И если для первых анкета была более или менее понятна, то для вторых вопросы в анкете вроде «коллекционируете ли вы антиквариат?» были совершенно неуместными. В результате рабочие саботировали опрос, посчитав его «издевкой» со стороны руководства.
Язык анкеты должен быть понятен всем опрашиваемым. Если в компании несколько разных целевых аудиторий, отличающихся по тезаурусу и языку, значит нужно делать несколько анкет.
Нет культуры заполнения опросов или неверно выбрано время для их проведения
Опрос должен проводиться в рабочее время, пусть это будут выделенные полчаса времени и удобный формат проведения: бумажная анкета, смартфон, планшет или компьютер. Иногда компании могут выбрать просто неверное время для проведения опросов и удивляться малому количеству респондентов. А причина проста — либо сейчас сезонные работы и самое загруженное время у сотрудников (особенно в сельском хозяйстве, ритейле и т. п.), либо опрос уже недавно был. Желательно, чтобы внутренние онлайн-опросы не проводились чаще одного раза в год. В противном случае сотрудники начнут относиться к ним с недоверием: в лучшем случае вы получите отписки, в худшем — раздраженный коллектив.
Слишком длинная анкета
Некоторые наши клиенты хотят по максимуму занять время сотрудников и поставить слишком большое количество вопросов, причем сделать их открытыми, то есть предполагающими ответ в свободной форме, что всегда дается респондентам непросто. Мы в таком случае всегда рекомендуем определиться с приоритетами и основными задачами опроса, спросить про все у сотрудников не получится, есть ограничения по времени.
Оптимальное время работы над опросником — 15–20 минут, 30–40 уже сложнее, но тоже реально. Это влияет на количество вопросов, соотношение открытых и закрытых вопросов и на общий формат анкеты. Длинная анкета возможна только в случае индивидуальной работы с респондентами и высокой заинтересованности с их стороны.
Отсутствие конфиденциальности
Когда опрос проводится силами компании на корпоративном сервере, у сотрудников могут возникнуть опасения в отсутствии конфиденциальности такого опроса, что даст вам нулевую результативность. Если у компании закрытая корпоративная культура, не подразумевающая открытую обратную связь по негативным случаям, работники могут «выговориться» только в анонимном формате. Желательно привлечь для этой задачи независимого провайдера. Сотрудники должны быть уверены, что все предоставленные ими данные он получит и передаст только в обобщенном статистическом виде без фамилий и должностей.
Сотрудник не понимает, зачем участвовать в опросе
Желательно, чтобы перед любыми опросами сотруднику пояснили, для чего они проводятся, а сами опросы предваряло подробное мотивирующее письмо. Если это сделает руководитель — идеально. Если руководитель понимает, что никаких изменений после исследования проводиться не будет, а опрос делается, например, для определения идеального профиля сотрудника, то все равно необходимо донести до людей, что задача опроса — найти факторы, позволяющие сотрудникам успешно работать в компании.
Опросы сотрудников — доказавший эффективность инструмент, который, однако, нужно использовать грамотно или не использовать вовсе, понимая, что есть и риски. Ни в одной компании сотрудники-участники опросов не хотят быть молчаливыми источниками информации — люди будут ждать от вас ответной открытости.
