ТрудоПорядок: Текучесть кадров

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Для начала определимся с термином текучести персонала.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть: внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F¹):

F = число увольнений в плановый период

среднее число сотрудников в плановый период

F¹ = среднегодовая численность уволенных х 100

среднегодовая численность

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

С уходом сотрудников, разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

На украинских предприятиях в последние годы стали наблюдаться случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом:

- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно.

Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- нестабильные заработки;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- деспотичное или неприятное руководство;

- проблемы с проездом до места работы;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- работа, в которой нет особой нужды;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие осуществления контроля за адаптацией);

- изменяющийся имидж организации;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Как работать с причинами текучести персонала?

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты:

- провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия.

Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;

- провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2. Несправедливая структура оплаты труда:

- пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок.

Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся "перекосы ставок";

- если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

3. Нестабильные заработки:

- провести анализ причин нестабильности заработков.

Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

4. Плохие условия труда:

- сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые равняетесь.

Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса;

- провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников.

Таким образом, можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

5. Деспотичное или неприятное руководство:

- каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности.

Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Нужно проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика, и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать, а также, заняться разработкой системы корпоративного обучения.

6. Работа, в которой нет особой нужды:

- возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия.

Нужно попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;

- провести или заказать исследование мотивации сотрудников, и тогда точно можно будет узнать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов:

- для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке.

Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

8. Неадекватные меры по введению в должность:

- по кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании.

Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда.

Нужно проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается.

Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

- "выжатый" персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов.

Поэтому: нужно пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить отношение руководства к сотрудникам (если смогут);

- такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, и компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего компанию персонала. Надо ли формировать штат конкурентам?

10. Имидж компании.

- нужно тщательно просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (и подумать, в какую организацию сами не пошли бы работать);

- следует также рассмотреть и сильные стороны своей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников.

Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить.

Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить.

Их требования можно выразить в шести пунктах:

- заработная плата,

- перспективы,

- обучение,

- заинтересованность,

- условия труда,

- надежность организации.

11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

- нужно найдите причины таких событий в компании, насколько это было оправдано?

И нужно помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вряд ли есть возможность набора квалифицированного штата специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: - среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, - средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, - числа работников, выбывших по причине текучести:

N_пр = В х Т х Чт, где:

N_пр- потери, вызванные перерывами в работе
В - среднедневная выработка на одного человека
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью,
Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

П_о = З_о х Д_и х К_и, где:

П_о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников

З_о - затраты на обучение и переобучение
Д_и - доля излишнего оборота, текучести
К_и - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, то есть стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

С_рв = К_сп х Ч_у, где:

С_рв - средняя выработка
К_сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением
Ч_у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение

производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (N_пр_,) определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

С_рва х К_м х Ч_м, где:

С_рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода

адаптации
К_м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за

период адаптации
Ч_м - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести (З_орг) определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников: З_орг = (З_н х Д_т ) : К_изм, где:

З_н - затраты на набор,
К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению

численности на конец периода к численности на начало периода

Д_т - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(П_бн х О_б х Д_бр) : К_изм, где:

П_бн- потери от брака у новичков

О_б - общие потери от брака
Д_бр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года
К_изм- коэффициент изменения численности работников, равный отношению

численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.

По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять процессом движения персонала?

Иногда текучесть кадров - не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным "лидером" в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять "текучестью", минимизировать ее.

Методы управления и минимизации текучести персонала

- выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

- ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

- разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

- разработка системы отбора и адаптации персонала;

- создание системы наставничества для «новичков», вовлечение туда более опытных сотрудников;

- четкое определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы;

- создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

- использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

- проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

- наблюдение за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.

Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала.

Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли: нужно принимать на работу менеджера по персоналу либо обращаться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

- если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

- если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для компании - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук.

Тогда нужно действовать так:

- прежде всего, нанять грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести);

- оценить, на каких позициях в компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием понадобятся кандидаты.

После того, как будет определена "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

- кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят с максимальной быстротой подбирать персонал;

- участвовать в так называемых "ярмарках вакансий";

- использовать СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.
(Разбирая свой архив)